Dziś ciężko o taki obszar aktywności ludzkiej, który w jakiś sposób nie byłby prowadzony w ramach tzw. organizacji. Organizacjami są spółki, urzędy, szkoły, fundacje, kościoły, muzea, organizacje pozarządowe i inne. Ba, odciętą od świata wioskę w dżungli amazońskiej również możemy spokojnie zwać organizacją. Skoro więc na organizacjach opiera się tak duża część współczesnego świata, zjawisko to jest od dawna dogłębnie studiowane, i to pod tak wieloma kątami, że dzisiejszy dorobek naukowy na ten temat nie mieści się w jednej kategorii, tylko rozsiany jest po tak różnorodnych – i rozległych – dziedzinach jak zarządzanie, ekonomia, psychologia, antropologia czy socjologia. Literatura dotykająca spraw organizacji zawiera mnóstwo obszarów, takich jak przywództwo, dynamika grup, teoria organizacji, teoria systemów, zarządzanie zmianą, kultura organizacyjna, systemy wartości, coaching, psychologia organizacji i wiele, wiele innych. No dobrze, ale w jaki sposób ma nam ta góra wiedzy pomóc w życiu rodzinnym? Przecież mamy wystarczająco dużo literatury na temat wychowywania dzieci, psychologii rozwojowej, terapii systemowej i podobnych.

Otóż wiele narzędzi i podejść stosowanych w zarządzaniu jakoś nie przeniknęło do problematyki rodzinnej, choć osobiście uważam, że drzemie w nich duże bogactwo warte wykorzystania. Przykładem może być tzw. Leadership Versatility Index opracowany przez Roberta Kaplana i Roberta Kasiera. Model ten dotyczy zachowań przywódców i ich skuteczności (bądź jej braku). A czyż jako ojciec czy matka nie jesteśmy przywódcami wobec naszych dzieci? Długie obserwacje życia organizacji pozwoliły na odkrycie złożonych korelacji pomiędzy stylami zarządzania menedżerów a efektywnością ich zespołów oraz na utworzenie eleganckiego modelu, który w prosty sposób ujmuje sedno tych powiązań. Okazuje się, że skuteczność przywódcy nie bierze się z liczby, czy niesamowitości jego silnych stron. Ani z jakiejś tajemnej „przywódczości” jego charakteru. Skuteczność, ale i uznanie członków zespołu, ma przede wszystkim związek z odpowiednią równowagą pomiędzy różnymi typami oddziaływania. Kaplan i Kaiser nazywają je typami przywództwa i grupują w dwóch podstawowych wymiarach : przywództwo angażujące vs przywództwo forsujące oraz przywództwo strategiczne vs przywództwo operacyjne. Żadne z zachowań należących do poszczególnych wymiarów nie jest złe. Natomiast nadużywanie któregoś ze stylów w sposób regularny wypacza go. Podobnie, chroniczny niedobór niektórych grup zachowań prowadzi do osłabienia organizacji. I tak, dla przykładu, menedżer może przeginać w używaniu stylu forsującego, poprzez ciągłe mówienie ludziom co mają robić, zabijając ich kreatywność i odbierając im samodzielność – co z kolei drastycznie może obniżać ich motywację. Komu z nas nie przychodzi na myśl obraz rodzica, który w ten właśnie sposób „zarządza” swoimi dziećmi? Konsekwencje nadużywania tego stylu są dla dzieci bardzo podobne jak dla podwładnych. Na drugim końcu tego spektrum znajdziemy przegięcie w inną stronę – unikanie konfrontacji za wszelką cenę, w imię dobrych relacji. Jeśli zespół zbacza z kursu i stawia opór przed powrotem na prawidłowy tor, pozostawienie sprawy samej sobie nie dość, że nie rozwiąże problemu, to może sprowadzić katastrofę. I znów odnajdujemy tu dobrze znane wyzwania rodzica. Prawdziwie skuteczny lider, jak i prawdziwie skuteczny rodzic, nieustannie szukać będzie balansu pomiędzy stylami, tak aby w każdej sytuacji reagować adekwatnie. Tyle wyznaczania kierunku, i tyle uwagi poświęconej wizji rozwoju, ile jest potrzebne (przywództwo strategiczne), i tyle porządku i wydajności, ile wystarcza (przywództwo operacyjne). Tyle wsparcia i słuchania, aby towarzyszyć lecz nie uzależnić od siebie, oraz tyle kontroli i nakłaniania, aby wywołać ruch w dobrym kierunku, ale nie ubezwłasnowolnić.

Brzmi to logicznie, i w zasadzie istnieje pokusa, by przytaknąć dwóm Robertom i pójść dalej swoją drogą, uważając, że my akurat mamy świetnie wykalibrowane style i idealną równowagę pomiędzy nimi. To błąd. Takie zbycie myśli o tym, że moglibyśmy robić coś lepiej, wynika z mechanizmów obronnych, które mają nas chronić przed podważaniem naszej „jakości” jako rodziców, jednocześnie skutecznie nas odgradzając od ewentualnej poprawy. Każdy z nas ma jakieś tendencje w zachowaniach, które wynikają ze struktury osobowości zbudowanej na doświadczeniach z systemu rodzinnego, przeżyć na różnych etapach życia, wzorców kulturowych i innych czynników. I nierzadko schematy naszych zachowań nie tylko nie są optymalne wobec aktualnych wyzwań, ale wręcz szkodliwe. Tak jak przywódca nigdy nie powinien przestawać z uważnością monitorować swoich zachowań, aby nie zawieść swoich ludzi, i nie sprowadzić wszystkich na manowce, tak każdy rodzic, na każdym etapie rozwoju swoich dzieci, powinien przyglądać się sobie i szczerze zapytywać : czy moje obecne zachowania są adekwatne do możliwości i potrzeb moich dzieci? Czy nie przeginam w jakimś wymiarze? Czy nie ma jakiegoś zachowania zbyt mało?
Akceptując fakt, ze może być miejsce dla poprawy, po prostu dajemy sobie przestrzeń do rozwoju. Tylko tyle i aż tyle. Jeśli istnieje pojęcie kompetencji menedżerskich, istnieją również kompetencje rodzicielskie. A kompetencje zawsze można rozwijać. I model wszechstronnego przywództwa podpowiada nam, od czego możemy zacząć.

Sergiusz Żemek
www.przywództwo.org

przykładowy wynik badania wszechstronności lidera (leadership Versatility Index)